مدیریت سرمایه های راهبردی

در گذشته ای نه چندان دور، متولیان منابع انسانی در سازمانها، در عرشه کشتی دیده نمی شدند و به کلی از صحنه غایب بودند.

در نظر فرمانده و مسافران کشتی، آنها سرنشینانی ناخواسته و ناخوانده بودند که باید از روی اجبار پذیرفته می شدند. نقش آنها مرتب کردن چیدمان صندلی ها در کشتی بود که چه بسا در امواج خروشان گرفتار آمده و به سرعت در حال غرق شدن بود .

 در دهه نود میلادی، اندیشمندان و صاحبنظران حوزه منابع انسانی این ندا را سر دادند که متولیان منابع انسانی باید از گوشه انزوا به در آیند و با حضور در عرشه کشتی سازمان، در نقش دستیار و دیده بان فرمانده کشتی عمل کنند.

آنها باید شریک استراتژیک سازمان باشند؛ از کارهای سطحی و سنتی بپرهیزند و در مسیر انجام کارهای تحول آفرین و متفاوت گام بردارند .

یک دهه بعد، با بسط تئوری شریک استراتژیک بودن منابع انسانی طرح ارزش آفرینی این منبع مهم سازمانی عرضه گردید و اینگونه بود که حریم آرامش بر متولیان منابع انسانی حرام شد و آنها به تحول و تعالی و ارزش آفرینی و ارزش افزایی فرا خوانده شدند .

برای دستیابی به این ارزش ها و تبدیل شدن به سازمانی سرآمد و متعالی در حوزه مدیریت سرمایه های انسانی، سازمان درعین حفظ هشیاری و آمادگی خود در قبال محیط بیرونی و اتخاذ سیاست‌های قدرتمند، زیرکانه و مبتنی‌ بر دانش برای مواجهه با شرایط در حال تغییر فضای پیرامونخود، نیازمند آن است که در درون نیز همواره تمامی آمادگی‌ها و قابلیت‌های لازم برای روبرو شدن با شرایط جدید را داشته‌باشد.

پس ...

جهت دست و پنجه نرم کردن با این چالش استراتژیک، تجهیز سازمان به بازو های متخصص و متمرکز بر تحول و تعالی سرمایه های انسانی ضروری به نظر می رسد.